但同时我也相信，导致这一现象的原因之一是一些低效的公司占用了大量的社会资源，导致民营企业进行并购的机会减少。这与社会制度有关，必须将这个变量纳入考量。二是品类的深度细分，但越细代表着市场规模越小（除非是能创造出全新的需求），所以我认为这类机会更多地存在于一级市场。第三个则是本土品牌的全球化。针对第三个投资机会，我希望通过探讨周边国家(地缘上更接近)的行业案例，去思考是否能为我们提供一些判断标准，进而发现潜在的优质标的。
Ⅰ. 不想全球化的公司不是好公司
爱茉莉太平洋（下称“爱茉莉”、“公司”）是韩国第一的本土化妆品公司，其前身太平洋化学工业成立于1945年。当时间来到2005年，在首尔的办公室里，公司的第二代接班人徐庆培提出了未来十年的目标：“成为十大国际化妆品品牌之一，收入在2015年达到40亿美元，其中12亿美元要来自海外市场。”
而根据公司2015年财报，以美元计的营收同比增长为23%，上升至40.7亿美元，刚好达标。市值也达到了206亿美元，股价在十年间的涨幅超过700%。
遗憾的是，来自外海市场的收入只有10.7亿美元。那么在这十年间，爱茉莉制定了哪些策略让公司的本土收入保持稳健增长？全球化的结果又为何略有瑕疵？
在回答这两个问题之前，我们先去看看徐庆培是在怎样的一个大环境之下提出了这些目标。
Ⅱ. 全球个人护理市场
19世纪时，化学制品被用来替代天然物质，化妆品所属的个人护理行业得以开始大规模商业化。第一次世界大战之后，一些如今仍占行业领先地位的西方公司，例如欧莱雅，开始纷纷冒头。到了2004年，全球市场规模已达到1,500亿美元。
遗憾的是，来自外海市场的收入只有10.7亿美元。那么在这十年间，爱茉莉制定了哪些策略让公司的本土收入保持稳健增长？全球化的结果又为何略有瑕疵？
在回答这两个问题之前，我们先去看看徐庆培是在怎样的一个大环境之下提出了这些目标。
四是一个永恒的趋势，就是渠道不断在变化。一个典型例子就是雅芳的直销，曾一度拥有超过80万名直销人员。更多关于直销的内容，请浏览系列文章：百亿无间道：无限极（上）。
Ⅲ. 韩国化妆品市场
60年代中期，化妆品在韩国开始大量销售，在近十年间保持了每年30%-40%的增长速度。接着行业便进入了一个相对稳定的成熟期，行业增长与宏观的GDP增长之间开始呈现非常明显的线性关系。
第三个令人意想不到的结果是对外资公司产生了额外的负面影响，当时绝大多数的韩国分部都是依靠从总部进口产品的方式在韩国进行销售，而非在韩国本土进行代加工，于是韩元贬值让他们承受了巨大的进口压力，发货量锐减10%-15%。
这里希望能和大家一起探讨思考的是，现在我们热议的消费升级是一种内生改变，但从韩国的化妆品行业可以看到，外部冲击也能催生行业的巨变。而当前普遍认为中国经济正值转型之际，人民币也面临着持续贬值的挑战，外面有英国退欧和特朗普上台等“黑天鹅”频繁发生（频繁到我要为“黑天鹅”一词打上引号），这其中会对我国哪些行业产生深远的影响？
Ⅳ. 攘外必先安内
随着公司发展进入瓶颈期，爱茉莉犯了一个大多数公司有意无意都会犯的错误，那就是进行多元化（关于多元化的悲剧，请参考维维股份：失去的十六年）。在90年代初期，公司的业务横跨金融、媒体和电子产品。幸运的是，爱茉莉很快就将重心重新转移到化妆品和护肤品之上(23家关联公司减少至6家，同时员工数从12500人减少至4500人)，并且围绕着中高端市场去制定策略。所谓攘外必先安内，在探讨爱茉莉的全球化之前，我们先看看公司采取了哪些措施去稳定大后方。
运营
爱茉莉所有的产品都是自己生产，且因为自身化学工业的背景，对化学制品了然于心，敢于对上游关键的原料供应商进行大胆整合。这两点保证了稳定的产品供应。但这种重资产的模式对资金的使用效率提出了极高的要求，于是爱茉莉在1995年开始着手一项减少运营支出的计划，并在每年成功减少相当于收入2%的支出。不要小看这2%，在收入和利润之间的乘数效应之下，体现到利润率上就是少了好几个百分点，而公司在2005年的利润率也才刚刚达到14%。只有在对后勤进行稳固和优化之后，前线的胜利才可期，所以爱茉莉在运营方面的举措可以用一句话总结，那就是“兵马未动，粮草先行”。
产品&研发
在爱茉莉转型的过程中，最重要的一步就是推出了三个新品牌：1995年推出的赫拉(Hera)、1996年推出的亦博(Iopa)，以及1997年推出的雪花秀(Sulwhasoo)。这三个品牌与爱茉莉之前的明星品牌不同处在于更高的价格，且三者又各自有自己的特点。其中赫拉面对年轻女性中的高消费群体，亦博针对轻奢市场，而雪花秀则是通过中药成分吸引年龄较大注重保养的女性。
这里特别要提的是雪花秀，其诞生过程体现了研发在化妆品行业的重要性。雪花秀的相关研发最早可以追溯到60年代，当时爱茉莉已开始进行关于含人参成分的化妆品研究，且花了整整20年才通过规定的测试，获得上市销售的许可。在这个过程中，爱茉莉的研发支出占比也由行业平均水平的2%（占收入）逐渐上升到了3%。再次强调，不要小看这1%的差别。当然这些付出都是有回报的：在2004年，雪花秀占有零售市场的6%，是韩国第一大化妆品品牌。
营销&渠道
在百货商店，海外品牌是爱茉莉的最大威胁。公司采取的策略是集中力量攻击一个点，将覆盖的200家百货商店减少至60家高端百货。同时也学习敌人的做法，为旗下各品牌开设独立的专柜，而之前的专柜会销售多个品牌。在2005年的上半年，爱茉莉在百货商店的市场份额达到16%，距离第一名的雅诗兰黛只有5个百分点，但不能忽略的是，雅诗兰黛只在百货商店这单一渠道销售产品。
在60年代中期，徐庆培的父亲徐成焕做出了一个改变公司命运的决定：将直销模式引入公司的运营之中。早在2003年，爱茉莉就聘请多家IT公司，研发出世界上第一套数字直销系统，通过这套系统和公司提供的掌上电脑，直销人员能够查询实时库存等数据。到2005年的上半年，爱茉莉在直销渠道占有85%的市场份额，招募超过两万名女性直销员工。回过头去看那张行业的渠道份额分布图表，会发现个人直销渠道的年均复合增长速度全渠道第二名，所以重点培养的个人直销渠道，为公司在今后保持化妆品领头羊地位埋下了伏笔。
前面提到过，金融风暴之后，各厂商开设的低价连锁专卖店迅速崛起。作为应对，爱茉莉开设中高端专卖店Hue Place，店里面60%的品牌来自爱茉莉。为了区别于那些毫无服务的低价连锁专卖店，Hue Place会提供专业的美容护肤意见。截止至2004年年底，爱茉莉开设了350家专卖店。
在2005年，爱茉莉在本土的市场份额已经达到35%。这一系列的举措，稳固了公司在主场的优势，从而得以持续地对海外市场进行投资。
爱茉莉
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