里美隶属深圳维真化妆品有限公司，2010年8月，里美成为屈臣氏系统内获得“最佳供应商大奖”的品牌之一，这对于里美来说，可谓实至名归。冯姓业界知情人士透露，里美在屈臣氏渠道的产出约占品牌总销量的80%以上，2009年，里美全国市场总回款额约在4亿元以上，其中屈臣氏渠道就占了3亿元左右。
这与另外一位知情人士给出的数据有细微的出入，“2009年，维真公司在屈臣氏又上了一个品牌魔法医生，与里美一起，在屈臣氏的零售额达到了5亿，其中里美占居七，魔法医生为三。”
不管数据出入大小，关注里美的人都为里美在屈臣氏系统内所取得的成就惊叹不已，“里美火了”，作为屈臣氏里的一颗璀璨明星，只不过它一直是在默默潜行，很少暴露在业界视野中罢了。
“三无”条件下的草创
里美总经理樊辉宇曾担任过丁家宜总部市场部经理，行事极为低调。在接受本刊采访时，总经理樊辉宇表现得很谦虚，“我们还只是一个小企业而已，对于其他企业来说，也没有多少值得借鉴的经验。”
里美初创之时，熟悉樊辉宇的业界人士认为，“里美可能存活，但不可能做大。”判断的依据是，“里美很多条件都不具备。”
冯分析说，“里美不具备做大的条件包括：2005年公司创立，没有生产工厂，没有研发技术，也没有足够的资金，剑走偏锋的市场定位，定位少女化妆品市场业务领域，极具挑战性。”
就是在这“三无”条件下，樊辉宇及其团队硬是在屈臣氏渠道里把里美运作得风生水起。
此时的光鲜与彼时的落寞形成了巨大的反差，冯还清晰地记得与樊辉宇见面时的情景，“那是2005年10月，深圳维真化妆品有限公司的新办公室刚刚装修好，里面就他樊辉宇一个人，他的办公桌上摆满了待筛选的玻璃瓶子，都是从广州美博城找来的"烂"瓶子，我当时觉得他自己概念都不清楚，也没有清晰的思路和目标。”
里美操盘人这样的游离状态，业界人士不看好里美的发展前途也在情理之中。
从2005年下半年开始，里美进入品牌草创期和试验摸索期。经多方求证得悉，那时，里美产品配方由于迟迟得不到改进而曾遭遇过极大损失，里美的渠道也极为不稳定，先是找代理商，不管专营店渠道的代理商，还是商场、超市渠道的代理商，里美都曾尝试过。里美掌舵人强烈的生意意识，衍生出了里美四面出击的市场战略。如今，在一些大卖场，如家乐福、人人乐等，我们也许还可以看见里美的身影，这可以算是里美草创期的产物。
不被看好却令人意外的发展
机会不知不觉降临了。2007年，里美遇到了“贵人”，和深圳一家妮维雅品牌的代理商谈妥，顺利打入屈臣氏系统内试销。
代理商没有向里美要求高额的费用，这使得里美可以放手一搏，集中优势的人力、物力、财力，在屈臣氏一、二十家门店内试销。结果是令人振奋的，里美超额完成了屈臣氏在规定时期内的试销任务。里美团队的策划、推广和终端执行能力由此得到了屈臣氏系统的初步认可。
里美上市之初，业界人士也大都不看好。谷姓业界人士对于市场上出现的新面孔颇为留意，里美在屈臣氏出现之初，并没有引起他多大的关注，反而一眼就让人看出了没有多大的前途，“那时我几乎每天走过一家屈臣氏，突然有一天我发现有了一个新品牌叫里美，那时我不看好它。”
理由是，“1.贵;2.没广告;3.门槛高;4.韩风也没什么特色。”
当时，虽然里美走的是哈韩路线，迎合了年轻消费者的喜好。但市面上此类风格的少女品牌也并不鲜见。况且，进入屈臣氏的高门槛时常让品牌商们望而却步，由于进入屈臣氏渠道的高风险，即使是走在市场前列的品牌商都不敢轻易打屈臣氏渠道的主意，反观里美，“相对来说，这样一个没有特色的产品妄想进屈臣氏，不是有点异想天开?”
里美其后的表现却令他十分意外。
里美的高明之处在于，当与自己风格类似的品牌在化妆品专营店渠道挤破脑袋的时候，里美却选择了一条与众不同的路，打进屈臣氏。“很多人忽略的是，高风险意味着大机遇。”
“屈臣氏，其实是洗护合一的店，也就是说，在屈臣氏里，护肤品品类其实并不是很多，而且基本上是外资品牌和一些开架品牌。这和国内化妆品店不同，国内基本上都是化妆品居多。很多老板觉得里美"没什么"，但屈臣氏没有里美这类产品，在屈臣氏的消费者看来，里美就是"新的"。”
这与冯对里美在屈臣氏渠道崛起的看法有异曲同工之处，冯认为，“里美在屈臣氏的成功是特定时期的产物，它的成功有20%的原因是由于抓住了市场机会。”
作为化妆品零售连锁巨头，屈臣氏由于网点布局广泛，在与品牌商谈判的过程中，有了较大的话语权。对于想要进入屈臣氏的品牌，屈臣氏都设置了一定的门槛。谷分析说，“最主要是看特色，要求利润率高，且能吸引消费群体。”
“品牌进店的条件其实都差不多，只不过相对于屈臣氏来说，国内的化妆品店的条件低一些。可能别的品牌也不差，但是没信心去进屈臣氏。”
“生死大劫”后的腾飞
2006年12月里美开始在屈臣氏内试销后，2007年上半年，里美便推广到了整个华南屈臣氏，其后，开始向屈臣氏全国市场推进。2007年8月，里美在屈臣氏系统内开始盈利。
2009年，里美在屈臣氏系统内的销售额在同品类的产品中仅次于露得清和玉兰油，而今年，里美则跃居第一，超过了玉兰油，高达7个亿。
接触过里美的业界人士这样总结里美的成功之道，“一、产品概念，尤其是包装，符合屈臣氏的品牌定位和消费者的爱好;二、集中精力、资源，围绕屈臣氏渠道这一点突破;三、里美团队的终端执行力非常强大。”
另一位化妆品店研究的白姓资深人士也分析说，“主要是里美品牌和产品定位符合屈臣氏的商品定位。”
而冯指出，里美的成功20%在于品牌定位，这一品牌定位风险和机遇并存，“里美独特的市场定位，清晰的受众聚焦，在有效细分了目标人群市场的同时，更迎合了屈臣氏零售店铺的体验式购物环境和主题化的商超氛围。”
除此以外，冯还分析道，“里美在屈臣氏的成功，其屈臣氏系统的渠道包销商功不可没。”之前所述的里美的渠道包销商是一家同屈臣氏有着紧密业务合作关系的深圳化妆品代理公司。
在业务实操方面，里美继承和沿用了丁家宜的终端业务模式，总经理樊辉宇把操作丁家宜时商超大卖场的终端建设体系带到了屈臣氏，通过端架陈列、货架付费陈列、买断货架排面等终端建设工作，并采用了多元化、多样性的体验营销，以及主场促销和贴柜促销支持等，“里美60%为渠道制胜，这应该归功于当初屈臣氏渠道包销商。”
但是，屈臣氏系统内，与里美定位类似，风格几近相同的少女品牌也为数不少，我们不禁会问，里美凭什么能够把它们远远地甩在了背后?
冯给出的答案是，“主要是因为里美将丁家宜的模式，带到了屈臣氏，它是用商超卖场的终端模式推进屈臣氏的货架革命。”
在获得2010年屈臣氏“最佳供应商”大奖之后，樊辉宇说了一番意味深长的话，“与屈臣氏能保持如此长久的愉快合作，重点在于彼此对市场及消费者的定位、企业自身发展的目标、乃至价值观都取得高度的一致。”
里美也曾经历过“生死大劫”，大劫之后才有之后的凤凰涅槃。
屈臣氏也不是神话，屈臣氏名目繁多的费用成了品牌商的沉重包袱。冯透露，“里美在操作屈臣氏的时候，也险些阴沟翻船，被屈臣氏的费用战车拖垮。”
对于品牌商来说，屈臣氏高额的费用风险只是其一，白更看到了里美的销售很大程度上倚重屈臣氏这一单一渠道的高风险，“如果里美仍然选择屈臣氏作为单一的渠道，其将面临着很大的发展瓶颈，素儿、可采就是前车之鉴，屈臣氏的压力会让品牌无法长期发展。”
不过，里美看来已经走出了单一渠道的泥潭，樊辉宇直截了当地说，“屈臣氏只是里美的一个通路而已，里美还有其他多样的渠道形式。”对于未来里美的渠道战略，樊辉宇并没有直接给出明晰的回答，而只是说，“战略不能脱离管理手段、盈利预期，以及管理等方面资源的匹配。”
有评论人士也这样认为，“品牌的发展要求不断完善和多样的渠道通路，里美也不例外。除非屈臣氏在当地市场的零售市场份额能达到60%以上的垄断地位，那品牌就没有寻求其他通路的必要了。”
相反，里美在屈臣氏系统内举足轻重的地位，屈臣氏也不敢轻易地把它请出门外。退一步讲，就算里美退出了屈臣氏系统，凭借这么多年来在屈臣氏里的历练，品牌已经有了旺盛的生命力，离开屈臣氏，销售也不成问题。
里美的成功不可避免地会引起同类品牌的骚动，但是，盲目的跟从不见得会成就另一个“里美”。冯不无感叹地说，“屈臣氏不是天堂，屈臣氏也不是地狱，屈臣氏里没有那么多传说。”
不过，里美在屈臣氏里所收获的，远远高于风险。里美在屈臣氏系统内启动，且顺利推进，为其全国市场的招商工作，树立了样板。同时，对于屈臣氏来说，也是一个助推器，不仅增强了屈臣氏对于少女化妆品市场的信心，更促使屈臣氏加快了在这一品类市场自有品牌战略的目标规划。
在中国化妆品市场上，像里美这样单品牌年回款额能做到4个多亿的还为数不多，其中有些优秀的个性化品牌也想借助屈臣氏这一跳板开拓全国市场，但冯提示说，“里美在屈臣氏系统的成功很难复制。”
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