朱文良早期曾在资生堂公司成功开拓专营店渠道标杆品牌泊美和悠莱，也曾是伽蓝集团美素事业部总经理，如今他的新身份是相宜本草化妆品专营店事业部总经理。
朱文良
在这之前，曾经在宝洁、百事两家世界500强企业担任过高管，前伽蓝集团营销总裁张昊，在今年的5月份担任相宜本草CEO，全面负责相宜本草公司的管理和运营。
“空降”核心高管，对于任何一个企业来说，都是大事件，更何况做出这一举动的是中国本土化妆品第一阵营中的相宜本草。
相宜本草遭遇挑战了吗?
看起来是这样的。近两年，随着整体经济形势下行压力的增大，众多传统企业在移动互联网时代遭遇转型问题，化妆品行业也遭遇了罕见的“零售寒冬”，波及众多优秀企业。
相宜本草也不例外，曾经有媒体报道，面对挑战，相宜本草董事长封帅将进行新一轮的组织调整。之前也有相宜本草内部人士透露，公司不排除从外部“空降”新高管。
“在进入相宜本草前，封总(封帅)和我有过沟通，她说现在需要突破瓶颈。而我认为相宜本草是我可以发挥的平台，因为在挑战之时，同样孕育着机会。”朱文良回忆道。
那么，到底朱文良为何会从稳步发展的伽蓝集团来到相宜本草?相宜本草遭遇的挑战是什么?它又将在张昊与朱文良的操盘下如何破局?
这，是相宜本草2016下半年新篇章要展开的故事。
有缘，因本草
品观网：为什么选择相宜本草?
朱文良：选择相宜本草，我是经过了非常慎重的选择。首先我觉得相宜本草是目前本土为数不多的真正的消费者品牌，很多本土品牌看不出和其他品牌的差异点在哪里，相宜本草作为“本草护肤专家”的定位非常清晰。此外，它对于美、品质、创新的追求，让我觉的相宜本草具备成为一个伟大企业的基因。
朱文良和相宜本草的缘分来自大学。不要误会，这并不是说朱文良大学时期使用的护肤品是相宜本草。
“我是上海中医药大学毕业，做过研发。”朱文良说道。如果你是相宜本草的爱好者，一定会发现其产品包装上一定会写着“上海中医药大学监制”，双方的合作可以追溯到2003年。所以，朱文良选择相宜本草，可能也是一种缘的存在。
不过，比起缘分，朱文良更看重的是相宜本草的企业运转机制。
“相宜本草强大的品牌影响力，和企业做好化妆品专营店渠道的决心，以及赋予事业部独立运转的空间，让我觉得这是一个可以让我真正发挥的平台。”朱文良同时强调，在深入了解相宜本草的过程中，封帅个人给了他极大的信心，其真诚的邀请坚定了他选择相宜本草的决心。
实际上，封帅本人对于新加盟的朱文良评价甚高：“他是一位拥有国际与未来视野的人，有理想，有激情，而且认同相宜本草的发展理念。他的到来，将为相宜本草带来更加专业、更加系统、更加高效的营销管理体系。他所拥有的丰富的渠道经验，也会让相宜本草的发展更加良性。”
那么，朱文良来了，是为了解决相宜本草的什么问题?
相宜本草在CS渠道的偏差
品观网：如何看待CS渠道在中国化妆品产业的地位?
朱文良：我在资生堂做过专营渠道的泊美和悠莱以及其他渠道一些的品牌，在2000年-2010年，特别是从2006年起到现在是CS渠道发展最黄金的时候，而泊美、悠莱对这个渠道的兴起贡献巨大。CS渠道是一个充满机遇的渠道，对需要发展的品牌，这个渠道能够给予足够的养分让它成长。但它也是一个不规范的渠道，特别是一个民族品牌要腾飞时，它是基石，但是要做品牌建设，它可能就不是最适合的地方。比如一个品牌，要建立强大的品牌力与外资品牌去博弈，它在CS渠道可能对体量的提升是有帮助的，但做品牌力建设比较难，比不上商超和百货。
朱文良来，是为相宜本草的CS渠道运作而来。
一直以来，在行业人的印象中，相宜本草是一个以商超渠道为主的品牌。相宜本草的招股书曾显示，早在2011年，相宜本草在现代渠道(含大卖场、大型超市及个人护理品店等)销售额达到10.18亿元，占比约76%。可以说，相宜本草后来成长为20亿元级别的企业，商超渠道功不可没。
但一个品牌在某一个渠道都有它的天花板。在相宜本草之前，小护士、东洋之花、丁家宜等众多商超渠道品牌都碰到过，而且转型痛苦，大多无法突破自我。有了那么多的前车之鉴，相宜本草自然更加明白其中道理。
所以，渠道多元化，特别是重视CS渠道，后来在相宜本草的发展中显得尤为重要。根据相宜本草招股书显示，2011年，相宜本草在CS渠道的销售额达1.19亿元，占当年销售总额的9%左右。到了2014年，一位相宜本草前高管在接受我们采访时谈到，CS渠道在相宜本草整体的营业额中占比不到20%，并对这个成绩感到不满意。
突破天花板，相宜本草需要更多的尝试。2014年8月，相宜本草在湖南长沙召开了针对专营店渠道的华中地区经销商沟通会，作为创始人的封帅也出席了此次会议。根据媒体报道，这是封帅近年来首次出现在此类针对渠道商的会议现场，可见其对专营店渠道的重视和期许。2015年3月，相宜本草就推出了本草精油添加护肤系列(亦称“金相宜”)。
金相宜
金相宜的推出，效果显著。
“截至目前，金相宜的出货已经占到公司CS渠道的45%-50%。”朱文良说出了两个“平常”的数字，十分明显地反映了近年来相宜本草将渠道多元化作为集团发展的核心策略，特别是将化妆品专营店渠道作为集团未来10年发展战略重心的策略取得了成效。
在朱文良看来，相宜本草比许多品牌更适合CS渠道。他认为，部分本土知名品牌随着CS渠道的兴盛发展起来，变成家喻户晓的大众品牌，但要再把它们打造成适合百货的高端品牌，其品牌力建设时间会更长;带着庞大消费群体的相宜品牌则相反，从商超渠道延伸到CS渠道，通过借势，能加快发展的步伐。
这是理想的状态。那么，现实呢?
“相宜本草的CS渠道策略有进一步改进的空间。”朱文良这样说。
“从实际的社会库存和终端零售的反馈来看，我认为金相宜没有达到我们设定的目标，或者说没有给我们带来惊喜的。”朱文良认为，造成这样状况的其中一大原因是在金相宜拥有优秀产品品质的前提下，没有做好新品上市的推广和各个层次的培训。
除此之外，相宜本草旗下产品系列在CS渠道交集在一起也给品牌的发展造成了困扰。实际上早在2013年，相宜本草把原来专供KA的产品线中30个SKU开放给专营店，允许专营店销售KA渠道的部分产品。
而后来推出金相宜，在朱文良看来，则很明显为了区分CS渠道产品和商超渠道产品，并借此提升新产品系列的档次，达到CS渠道的黄金价格带。目前，相宜本草在CS渠道拥有5000多个网点，其中金相宜的网点数达到3500家左右。
虽然金相宜网点数量可观，但问题是我们就看到了“金相宜”和“绿相宜”在该渠道的“交相辉映”。由于之前价位亲民的“绿相宜”的存在，导致门店的准入门槛偏低，容易出现门店质量良莠不齐的情况，这对力求打造品牌形象的“金相宜”的网点数量的拓展以及网点质量的控制都是挑战。
最终，不同渠道定位的产品挤入同一个渠道不仅破坏了稳定的渠道秩序，也在消费者端造成了不利的影响。“我们只有一个品牌——相宜本草，不管产品线或者价格如何不同，对于消费者来说，就是只有一个品牌。”朱文良的言外之意，即是相宜本草的渠道策略的偏差，混淆了消费者对品牌的认知。
品观网：CS渠道在相宜本草战略体系中处于什么样的地位?
朱文良：现在相宜本草最主要的渠道为商超、电商、CS。KA卖场的压力非常大，在可以预见的未来，这是常态，CS渠道虽然遭遇零售寒冬，但只要一个品牌有好的切入方式，也会在短时间内取得比较好的成绩。在CS渠道，金相宜应该被提高到集团战略层面的最重要的产品线的地位，出货占比已经说明了这一点。从我的角度理解的话，首先应该是巩固和加强现有的KA渠道的市场份额，它是基础的力量，同时规范和大力发展CS渠道与电商渠道，关注新兴渠道，这样的战略在3年内是比较现实的。
有了偏差，就要纠正。
不过，朱文良也十分清楚，纠正不是疾风骤雨般的快速变革，而应该是循序渐进的调整。
“相宜本草的基础在KA系统，我们一定要找到让商超渠道和CS渠道产品相互拉一把的平衡，商超渠道庞大的消费群体，是我们品牌共同的资产。”对于新官上任的朱文良来说，如何放好“三把火”对未来在CS渠道的政策推广至关重要。
因此，甫一入职，朱文良就开始忙活金相宜系列的秋冬季政策，并计划到全国各地的门店、代理商处调研，找出适合相宜本草目前的过渡性政策和以后的长远政策。
但是基于目前相宜本草在CS渠道遭遇的挑战，有一些原则是朱文良确定无疑的：
一是找到合适的产品的推陈出新的节奏。截至目前，金相宜拥有山茶花、牡丹、玉竹、蕙兰紧致等7大系列，总计49个SKU。在朱文良看来，相比较频繁地推新品，培养消费者对一个系列的熟悉度和忠诚度更为重要。因此，朱文良在制定秋冬季政策选择继续强化金相宜的明星产品，比如将山茶花焕活菁华水升级为山茶花焕活鲜养水(菁华型)，将山茶花焕活清润水升级为山茶花焕活鲜养水(清润型)。
“如果现在把多个系列新品投下去，可能会看不到渠道的回应。”朱文良理性地说道。
二是基于相宜本草大众、亲民的清晰草本品牌定位，虽然金相宜的定价相较于商超系列的产品线略高，但相宜本草目前不考虑往中高端方向走，而是坚持现有定位，将市场更加细分，将网点撒得更广。
朱文良认为，代理商和门店的选择是决定了一个品牌未来在某个渠道的道路。他以曾经服务过的某个品牌为例，基于集团要将之打造成高端品牌的战略，决定了他的执行策略是选择大中型代理商，并控制门店数量，选择能够充分展示品牌形象的优质门店，关注单店单产。
而大众亲民的相宜本草则拥有更广泛的消费群体，这也决定其需要更多的网点，但未来会对门店形象及销售业绩有更严格的要求和审核;同时，相宜本草对代理商也会更加细分，以便于使他们对区域市场更加精耕细作。
朱文良强调，今后相宜本草对代理商的选择有3大标准：
1、认同相宜本草的文化理念、品牌价值观，这是关键点;
2、不希望代理商只代理相宜本草，旗下需要有一定的知名品牌，并且代理商本人有创业精神，愿意和品牌一起做大市场;
3、注重契约精神。
三是为了让品牌推广更加落地，会加强培训。朱文良计划中的培训分为三个层面——品牌员工和代理商团队层面的培训、门店店长和BA的培训以及消费者的“培训”。
可以看出，朱文良对于相宜本草的纠偏是脚踏实地的。而这背后，是他对相宜本草最终实现在CS渠道的高远志向的期许。
“相宜本草会迅速理顺渠道，3年内在CS渠道进入该渠道的第一阵营;从长远的方面，我们在把相宜本草体量做大的同时，把品牌力也要提升到民族品牌领先的地位。”朱文良胸有成竹。
在CS渠道，通过自身的大的消费者影响力，为门店带来更多的客流，是品牌在门店的价值所在。事实上，相比较众多的渠道品牌，相宜本草更是那个合适的t。
从明年开始，相宜本草将全面启动化妆品店渠道零售终端价值提升计划，从门店人才管理、陈列形象管理、产品品类管理、体验服务管理、动销管理、销售培训管理等方面，为零售门店提供360度的系统化专业化营销支持，带领门店实现真正的价值化蜕变，创造两者的相生、相宜与共赢。
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